Leadership Alignment: jak důležité je to pro vás?

zarovnání vedení: jak důležité je pro vás?

nedávné vydání HBR mělo článek s názvem „Sjednoťte svůj seniorský tým“. Byl jsem poněkud překvapen, ne úplně, vidět nízké statistiky o sladění seniorských týmů vzhledem k tomu, že se jedná o čerstvé informace. Článek citoval průzkum MIT Sloan School s více než 4000 manažery, který zjistil, že pouze 28% dotázaných vůdců může správně vyjmenovat tři hlavní strategické priority svých firem. Podle autorů článku HBR a jejich případové studie Swisscom, je to většinou způsobeno nesouosostí nebo tím, co nazývali „mezera v provádění strategie“.“

všichni víme, jak se cítí mezera v provádění strategie, když zažíváme společnosti, se kterými obchodujeme. Jejich slib značky není v souladu s tím – co dodávají-jednoduše řečeno. Vnitřně pro společnost to však může vypadat jako zmeškané cíle, nedostatek inovací, neschopnost růstu. Slyšeli jsme o tom po dlouhou dobu od různých verzí uvádějících „proč“ vašeho podnikání, k účelovému řízení, k zapojení zaměstnanců, ale stále se nezdá, že bychom „prolomili kód“ o tom, jak skutečně dosáhnout sladění vedoucích představitelů a jejich týmů.

vím, že je pravda, že vždy jde o komunikaci.

to je to, co jsem označoval jako „olovnice“ prostřednictvím podnikání shora dolů nebo ze strany na stranu. Jak napsal R. Daniel Foster ve Wall Street Journal, 14. června 2018, lekce otce: Udržujte úroveň ducha, “ jednoduchá existence mého otce byla pro mě jako vodorovná olovnice, proti které se mohu měřit.“Fosterův otec byl tesař a ukázal svému synovi, že když jsou věci v rovnováze, bubliny v hladině se vznášejí správně. Učil Daniela důležitost rovnováhy a dal mu vlastní kapesní úroveň. Když Danielův otec zemřel o několik let později, Daniel přinesl úroveň na pohřeb a použil ji jako metaforu rovnováhy života v eulogii, kterou přednesl. Danielův otec žil krásný život, na rovnoměrném kýlu, a praktikoval to, co kázal.

vizualizace olovnice, ať už vertikální, jak olovnice klesá vodou na dno studny, nebo horizontální, jako je tesařova míra dřevěných trámů, je silným obrazem pro vůdce k zamyšlení. Pokud se každý vůdce v organizaci může dívat doleva nebo doprava a na vůdce nad nimi a pod nimi v hierarchickém řetězci s důvěrou, že všichni tito vůdci budou schopni uvést tři hlavní strategické priority firmy (např. v jakém podnikání jsme, jaké jsou naše růstové cíle, komu musíme sloužit) v harmonii a rovnováze, přemýšlejte, co by se mohlo objevit:

* Vylepšená týmová komunikace
* méně neshod
* efektivnější setkání zaměřená na akce
* posílení zaměstnanců pro inovace bez následků

měřený a záměrný přístup

vím, že to vypadá jako „koláč-in-the-sky“, ale je to dosažitelné, protože to je přesně to, co se stalo ve Swisscom. Podle článku HBR může dojít ke zlepšení komunikace a zarovnání, pokud vedoucí představitelé, nejprve se pozastaví a zeptají se: „co musíme ztratit“, když to, co v současné době dělají, prostě nefunguje. To také vyžaduje připustit, že tým potřebuje přesné, měřené předpoklady, pokud se chystáte řešit správné věci a dosáhnout výsledků. Vedoucí Swisscom to udělali a pečlivě měřili a úmyslně přistupovali k dosažení zlepšení v jejich sladění vedení. V důsledku toho vyvinuli plán 2025, který zahrnoval:

  • přesvědčivý příběh
  • odpovědné řízení
  • samostatné řízení pro správu růstu
  • nové metriky a pobídky

a v následujícím roce již zahájili nové podnikatelské úsilí, které by je s jistotou vedlo k jejich cílům 2025. Co budete dělat jinak ve vaší organizaci, abyste se dostali do roku 2025? Můžeš udělat ten první krok?