lederskab tilpasning: hvor vigtigt er det for dig?

Ledelsesjustering:hvor vigtigt er det for dig?

en nylig udgave af HBR havde en artikel med titlen “Unite your Senior Team”. Jeg var lidt overrasket, ikke helt, at se de lave statistikker om seniorholdstilpasning, da dette var frisk information. Artiklen citerede en MIT Sloan School undersøgelse af mere end 4000 ledere, som fandt, at kun 28% af de adspurgte ledere korrekt kunne liste tre af deres firmaers øverste strategiske prioriteter. Ifølge forfatterne af HBR-artiklen og deres casestudie af Svejtscom, dette skyldes for det meste forkert justering eller hvad de kaldte et “strategiudførelsesgab.”

vi ved alle, hvordan et strategiudførelsesgab føles, når vi oplever de virksomheder, vi handler med. Deres mærkeløfte er ikke tilpasset det, de leverer – så enkelt sagt som det. Internt for virksomheden kan det dog se ud som savnede mål, mangel på innovation, manglende evne til at vokse. Vi har hørt om dette i lang tid fra forskellige versioner af angivelse af “hvorfor” i din virksomhed, til formålsdrevet ledelse, til medarbejderengagement, men vi ser stadig ikke ud til at have “knækket koden” om, hvordan man rent faktisk opnår tilpasningen af seniorledere og deres teams.

hvad jeg ved er sandt er, at det altid kommer ned til kommunikation.

det er det, jeg plejede at henvise til som “plumb line” gennem virksomheden fra top til bund eller fra side til side. Som R. Daniel Foster, skrev i avisen 14. juni 2018, en fars lektion: Hold åndeniveauet, ” min fars enkle eksistens har været som en vandret lodret linje for mig, en til at måle mig imod.”Fosters far var tømrer, og han viste sin søn, at når tingene er i balance, flyder boblerne i niveauet ordentligt. Han lærte Daniel betydningen af ligevægt og gav ham sin egen lomme-størrelse niveau. Da Daniels far døde år senere, bragte Daniel niveauet til begravelsen og brugte det som en metafor for livets balance i den lovprisning, han leverede. Daniels far havde levet et smukt liv på en jævn køl og praktiseret det, han forkyndte.

visualisering af lodlinjen, hvad enten det er lodret, når Loddet falder gennem vand til bunden af en brønd eller vandret som tømrerens mål for træbjælker, er et stærkt billede for ledere at overveje. Hvis enhver leder i en organisation kan se til venstre eller højre og til ledere over og under dem i den hierarkiske kæde med tillid til, at alle disse ledere ville være i stand til at angive de tre øverste strategiske prioriteter i virksomheden (f. eks. hvilken forretning er vi i, hvad er vores vækstmål, hvem har vi brug for at tjene) i harmoni og balance, tænk hvad der kunne opstå:

• forbedret team kommunikation
• færre uenigheder
• mere effektive, handlingsorienterede møder
• personale bemyndigelse til innovation uden konsekvenser

en målt og bevidst tilgang

jeg ved, at dette virker som “pie-in-the-sky”, men det er opnåeligt, fordi det er præcis, hvad der skete på Sversom. I henhold til HBR-artiklen kan Forbedret kommunikation og tilpasning forekomme, hvis seniorledere først tager en pause og spørger, “hvad har vi at tabe”, når det, de i øjeblikket laver, bare ikke fungerer. Det kræver også at indrømme, at et team har brug for præcise, målte antagelser, hvis de skal tackle de rigtige ting og opnå resultater. De svenske ledere gjorde netop det og tog en omhyggeligt målt og bevidst tilgang til at opnå forbedring i deres ledelsestilpasning. Som et resultat udviklede de en 2025-plan, der omfattede:

  • en overbevisende historie
  • ansvarlig regeringsførelse
  • separat ledelse til vækststyring
  • nye målinger og incitamenter

og det følgende år lancerede de og allerede nye iværksætterindsatser, der ville føre dem ganske fortroligt til deres 2025-mål. Hvad vil du gøre anderledes i din organisation for at komme til 2025? Kan du tage det første skridt?