Leadership Alignment: Wie wichtig ist es für Sie?

Leadership Alignment: Wie wichtig ist es für Sie?

Eine aktuelle Ausgabe von HBR hatte einen Artikel mit dem Titel „Unite Your Senior Team“. Ich war etwas überrascht, nicht ganz, die niedrigen Statistiken über die Ausrichtung des Seniorenteams zu sehen, da dies neue Informationen waren. Der Artikel zitierte eine Umfrage der MIT Sloan School unter mehr als 4000 Managern, die ergab, dass nur 28% der befragten Führungskräfte drei der wichtigsten strategischen Prioritäten ihres Unternehmens korrekt auflisten konnten. Laut den Autoren des HBR-Artikels und ihrer Fallstudie von Swisscom, Dies ist hauptsächlich auf eine Fehlausrichtung oder eine so genannte „Strategy-Execution Gap“ zurückzuführen.“

Wir alle wissen, wie sich eine Lücke zwischen Strategie und Ausführung anfühlt, wenn wir die Unternehmen erleben, mit denen wir Geschäfte machen. Ihr Markenversprechen ist nicht auf das ausgerichtet, was sie liefern – so einfach ausgedrückt. Intern kann es für das Unternehmen jedoch nach verfehlten Zielen, mangelnder Innovation, Unfähigkeit zu wachsen aussehen. Wir haben schon lange davon gehört, von verschiedenen Versionen des „Warum“ Ihres Unternehmens über zweckorientiertes Management bis hin zum Engagement der Mitarbeiter, aber wir scheinen immer noch nicht „den Code geknackt“ zu haben wie man tatsächlich die Ausrichtung von Führungskräften und ihren Teams erreicht.

Was ich weiß, um wahr zu sein, ist, dass es immer auf Kommunikation ankommt.

Es ist das, was ich früher als „Lot“ durch das Geschäft von oben nach unten oder von Seite zu Seite bezeichnet habe. Wie R. Daniel Foster im Wall Street Journal am 14.Juni 2018 schrieb, ist die Lektion eines Vaters: Behalte die Wasserwaage, „Die einfache Existenz meines Vaters war für mich wie ein horizontales Lot, an dem ich mich messen konnte.“ Fosters Vater war Zimmermann und er zeigte seinem Sohn, dass die Blasen im Level richtig schwimmen, wenn die Dinge im Gleichgewicht sind. Er lehrte Daniel die Wichtigkeit des Gleichgewichts und gab ihm sein eigenes Taschenformat. Als Daniels Vater Jahre später starb, brachte Daniel das Level zur Beerdigung und benutzte es als Metapher für das Gleichgewicht des Lebens in der Laudatio, die er hielt. Daniels Vater hatte ein schönes Leben geführt, auf einem geraden Kiel, und praktizierte, was er predigte.

Die Visualisierung der Lotlinie, ob vertikal, wenn das Lot durch Wasser auf den Grund eines Brunnens fällt, oder horizontal, wie das Maß des Zimmermanns für Holzbalken, ist ein starkes Bild, über das Führungskräfte nachdenken müssen. Wenn jede Führungskraft in einer Organisation nach links oder rechts und zu Führungskräften über und unter ihnen in der hierarchischen Kette mit dem Vertrauen schauen kann, dass alle diese Führungskräfte in der Lage sind, die drei wichtigsten strategischen Prioritäten des Unternehmens (z. B. In welchem Geschäft sind wir tätig?):

* Verbesserte Teamkommunikation
• Weniger Meinungsverschiedenheiten
• Effizientere, handlungsorientierte Meetings
* Empowerment der Mitarbeitenden für Innovation ohne Rückwirkungen

Ein maßvoller und bewusster Ansatz

Ich weiß, dass dies wie ein „Kuchen im Himmel“ erscheint, aber es ist erreichbar, weil genau das bei Swisscom passiert ist. Laut dem HBR-Artikel kann eine verbesserte Kommunikation und Ausrichtung auftreten, wenn Führungskräfte zuerst eine Pause einlegen und fragen: „Was haben wir zu verlieren?“, wenn das, was sie gerade tun, einfach nicht funktioniert. Es erfordert auch zuzugeben, dass ein Team präzise, gemessene Annahmen benötigt, wenn es die richtigen Dinge angehen und Ergebnisse erzielen will. Die Führungskräfte von Swisscom haben genau das getan und ihre Führungsausrichtung mit Bedacht und Bedacht verbessert. Als Ergebnis entwickelten sie einen Plan für 2025, der Folgendes beinhaltete:

  • A compelling story
  • Accountable governance
  • Separate Management for growth governance
  • New metrics and incentives

Und im folgenden Jahr hatten sie bereits neue unternehmerische Anstrengungen unternommen, die sie zuversichtlich zu ihren Zielen für 2025 führen würden. Was werden Sie in Ihrer Organisation anders machen, um 2025 zu erreichen? Kannst du diesen ersten Schritt machen?