Alignement du leadership : Quelle est l’importance pour vous?

Alignement du leadership : Quelle est son importance pour vous?

Un numéro récent de HBR contenait un article intitulé « Unissez votre équipe senior ». J’ai été quelque peu surpris, pas tout à fait, de voir les faibles statistiques sur l’alignement de l’équipe senior étant donné qu’il s’agissait d’informations fraîches. L’article citait une enquête menée par le MIT Sloan School auprès de plus de 4000 managers, selon laquelle seuls 28% des dirigeants interrogés pouvaient énumérer correctement trois des principales priorités stratégiques de leur entreprise. Selon les auteurs de l’article HBR et de leur étude de cas sur Swisscom, cela est principalement dû à un désalignement ou à ce qu’ils ont appelé un « écart stratégie-exécution ». »

Nous savons tous à quoi ressemble un écart entre stratégie et exécution lorsque nous faisons l’expérience des entreprises avec lesquelles nous faisons affaire. Leur promesse de marque n’est pas alignée sur ce qu’ils livrent – aussi simplement que cela. En interne à l’entreprise, cependant, cela peut ressembler à des objectifs manqués, un manque d’innovation, une incapacité à se développer. Cela fait longtemps que nous en entendons parler de diverses versions d’énoncer le « pourquoi » de votre entreprise, d’une gestion axée sur les objectifs et de l’engagement des employés, mais nous ne semblons toujours pas avoir « déchiffré le code » sur la façon de parvenir à l’alignement des hauts dirigeants et de leurs équipes.

Ce que je sais être vrai, c’est que cela se résume toujours à la communication.

C’est ce que j’appelais le « fil à plomb » à travers l’entreprise de haut en bas ou d’un côté à l’autre. Comme l’a écrit R. Daniel Foster dans le Wall Street Journal du 14 juin 2018, Une leçon de père: Gardez le niveau à bulle, « L’existence simple de mon père a été comme un fil à plomb horizontal pour moi, un moyen de me jauger. »Le père de Foster était charpentier et il a montré à son fils que lorsque les choses sont en équilibre, les bulles du niveau flottent correctement. Il a enseigné à Daniel l’importance de l’équilibre et lui a donné son propre niveau de poche. Lorsque le père de Daniel est décédé des années plus tard, Daniel a apporté le niveau aux funérailles et l’a utilisé comme métaphore de l’équilibre de la vie dans l’éloge funèbre qu’il a prononcé. Le père de Daniel avait vécu une belle vie, sur une quille uniforme, et pratiquait ce qu’il prêchait.

Visualiser le fil à plomb, qu’il soit vertical lorsque le fil à plomb tombe dans l’eau jusqu’au fond d’un puits ou horizontal comme la mesure de poutres en bois du charpentier, est une image forte à laquelle les dirigeants peuvent réfléchir. Si chaque dirigeant d’une organisation peut regarder à gauche ou à droite et aux dirigeants au-dessus et au-dessous d’eux dans la chaîne hiérarchique avec la confiance que tous ces dirigeants seraient en mesure d’énoncer les trois principales priorités stratégiques de l’entreprise (par exemple, dans quelle entreprise sommes-nous, quels sont nos objectifs de croissance, qui devons-nous servir) en harmonie et en équilibre, pensez à ce qui pourrait émerger:

• Amélioration de la communication de l’équipe * Autonomisation du personnel pour l’innovation sans répercussion

Une approche mesurée et délibérée

Je sais que cela ressemble à un « gâteau dans le ciel », mais c’est réalisable car c’est exactement ce qui s’est passé chez Swisscom. Selon l’article de HBR, une communication et un alignement améliorés peuvent se produire si les hauts dirigeants font d’abord une pause et demandent: « qu’avons-nous à perdre » alors que ce qu’ils font actuellement ne fonctionne tout simplement pas. Il faut également admettre qu’une équipe a besoin d’hypothèses précises et mesurées si elle veut aborder les bonnes choses et obtenir des résultats. C’est exactement ce qu’ont fait les dirigeants de Swisscom et ont adopté une approche soigneusement mesurée et délibérée pour améliorer leur alignement sur le leadership. En conséquence, ils ont élaboré un plan 2025 qui comprenait:

  • Une histoire convaincante
  • Une gouvernance responsable
  • Une gestion séparée pour la gouvernance de la croissance
  • De nouveaux indicateurs et incitations

Et, l’année suivante, ils ont déjà lancé de nouveaux efforts entrepreneuriaux qui les conduiraient en toute confiance à leurs objectifs 2025. Que ferez-vous différemment dans votre organisation pour arriver à 2025? Pouvez-vous faire ce premier pas?