vezetői összehangolás: mennyire fontos ez neked?

vezetői összehangolás: mennyire fontos ez neked?

a HBR nemrégiben megjelent számában volt egy cikk “Unite your Senior Team”címmel. Kissé meglepődtem, nem teljesen, látni az alacsony statisztikákat az idősebb csapat összehangolásáról, mivel ez friss információ volt. A cikk idézte az MIT Sloan School több mint 4000 vezető felmérését, amely szerint a megkérdezett vezetők mindössze 28% – A tudta helyesen felsorolni három cégük legfontosabb stratégiai prioritását. A HBR cikk szerzői és a Swisscom esettanulmánya szerint, ez leginkább az eltérésnek vagy az úgynevezett “stratégia-végrehajtási résnek” köszönhető.”

mindannyian tudjuk, milyen egy stratégia-végrehajtási rés, amikor megtapasztaljuk azokat a vállalatokat, amelyekkel üzleti tevékenységet folytatunk. A márka ígérete nincs összhangban azzal, amit szállítanak – olyan egyszerűen fogalmazva. A vállalaton belül azonban úgy tűnhet, hogy elmulasztott célok, az innováció hiánya, a növekedés képtelensége. Régóta hallunk erről a vállalkozás “miért”, a célorientált menedzsment, a munkavállalói elkötelezettség különböző verzióitól, de úgy tűnik, hogy még mindig nem “feltörtük a kódot” arról, hogyan lehet ténylegesen elérni a felső vezetők és csapataik összehangolását.

amit tudok, hogy igaz, hogy mindig jön le, hogy a kommunikáció.

ez az, amit szoktam hivatkozni, mint a “plumb line” keresztül az üzleti fentről lefelé, vagy egyik oldalról a másikra. Mint R. Daniel Foster, írta a Wall Street Journal, június 14, 2018, egy apa lecke: Tartsa a vízmérték, ” apám egyszerű létezését már, mint egy vízszintes függőleges vonal nekem, egy felmérni magam ellen.”Foster apja asztalos volt, és megmutatta a fiának, hogy amikor a dolgok egyensúlyban vannak, a buborékok a szintben megfelelően lebegnek. Megtanította Danielnek az egyensúly fontosságát, és saját zsebméretű szintet adott neki. Amikor Daniel apja évekkel később meghalt, Daniel elhozta a szintet a temetésre, és az élet egyensúlyának metaforájaként használta az általa elmondott gyászbeszédben. Dániel apja gyönyörű életet élt, egyenletes gerincen, és gyakorolta azt, amit prédikált.

a vízvonal vizualizálása, akár függőleges, akár vízszintes, mint az asztalos fagerendák mérete, erős kép a vezetők számára, hogy elgondolkodjanak. Ha egy szervezet minden vezetője balra vagy jobbra, a hierarchikus láncban pedig felettük és alattuk lévő vezetőkre tekinthet azzal a bizalommal, hogy ezek a vezetők képesek lennének harmóniában és egyensúlyban megfogalmazni a cég három legfontosabb stratégiai prioritását (pl. milyen üzleti tevékenységet folytatunk, milyen növekedési céljaink vannak, kit kell szolgálnunk), gondolja át, hogy mi alakulhat ki:

• továbbfejlesztett csapatkommunikáció
• kevesebb nézeteltérés
• hatékonyabb, cselekvésorientált találkozók
• a személyzet felhatalmazása az innovációra visszahatások nélkül

megfontolt és megfontolt megközelítés

tudom, hogy ez úgy tűnik, mint “pite-in-the-sky”, de megvalósítható, mert pontosan ez történt a Swisscom-nál. A HBR cikke szerint a jobb kommunikáció és összehangolás akkor fordulhat elő, ha a felső vezetők először szünetet tartanak, és megkérdezik: “mit veszíthetünk”, amikor az, amit jelenleg csinálnak, egyszerűen nem működik. Azt is el kell ismerni, hogy a csapatnak pontos, kimért feltételezésekre van szüksége, ha a megfelelő dolgokkal akar foglalkozni és eredményeket elérni. A Swisscom vezetői pontosan ezt tették, és gondosan mérlegelt és megfontolt megközelítést alkalmaztak, hogy javítsák vezetői összehangolásukat. Ennek eredményeként kidolgoztak egy 2025-ös tervet, amely a következőket tartalmazza:

  • lenyűgöző történet
  • elszámoltatható irányítás
  • külön menedzsment a növekedés irányításához
  • új mutatók és ösztönzők

és a következő évben már új vállalkozói erőfeszítéseket indítottak, amelyek meglehetősen magabiztosan vezetik őket a 2025-ös célok eléréséhez. Mit fogsz másképp csinálni a szervezetedben, hogy eljuss 2025-ig? Meg tudja tenni az első lépést?