Ledarskapsjustering: hur viktigt är det för dig?

Ledarskapsjustering:hur viktigt är det för dig?

en ny utgåva av HBR hade en artikel med titeln”förena ditt Seniorteam”. Jag blev lite förvånad, inte helt, att se den låga statistiken över seniorlagjustering med tanke på att detta var ny information. Artikeln citerade en MIT Sloan School-undersökning av mer än 4000 chefer som fann att endast 28% av de tillfrågade ledarna korrekt kunde lista tre av deras företags högsta strategiska prioriteringar. Enligt författarna till HBR artikeln och deras fallstudie av Swisscom, detta beror främst på felinriktning eller vad de kallade en ”strategi-utförande gap.”

vi vet alla hur en strategi-execution gap känns när vi upplever de företag vi gör affärer med. Deras varumärkeslöfte är inte i linje med vad de levererar – så enkelt uttryckt som det. Internt för företaget kan det dock se ut som missade mål, brist på innovation, oförmåga att växa. Vi har hört talas om detta länge från olika versioner av att ange ”varför” för ditt företag, till ändamålsenlig ledning, till medarbetarengagemang men vi verkar fortfarande inte ha ”knäckt koden” om hur man faktiskt uppnår anpassningen av ledande ledare och deras team.

vad jag vet är sant är att det alltid handlar om kommunikation.

det är vad jag brukade referera till som ”plumb line” genom verksamheten från topp till botten eller från sida till sida. Som R. Daniel Foster, skrev i Wall Street Journal, 14 juni 2018, en fars lektion: Håll andningsnivån, ” min fars enkla existens har varit som en horisontell lodlinje för mig, en att mäta mig mot.”Fosters pappa var snickare och han visade sin son att när sakerna är i balans flyter bubblorna i nivån ordentligt. Han lärde Daniel vikten av jämvikt och gav honom sin egen fickstorlek. När Daniels far dog år senare tog Daniel nivån till begravningen och använde den som en metafor för livets balans i lovordet han levererade. Daniels pappa hade levt ett vackert liv, på en jämn köl, och praktiserade vad han predikade.

att visualisera lodlinjen, oavsett om den är vertikal när lod sjunker genom vatten till botten av en brunn eller horisontell som snickarens mått på träbjälkar, är en stark bild för ledare att fundera över. Om varje ledare i en organisation kan se till vänster eller höger och till ledare över och under dem i den hierarkiska kedjan med förtroende för att alla dessa ledare skulle kunna ange de tre strategiska prioriteringarna i företaget (t. ex. vilken verksamhet är vi i, vilka är våra tillväxtmål, vem behöver vi tjäna) i harmoni och balans, tänk vad som kan uppstå:

* färre meningsskiljaktigheter
* effektivare, handlingsinriktade möten
* personalstyrka för innovation utan återverkan

en uppmätt och avsiktlig strategi

jag vet att detta verkar som ”pie-in-the-sky” men det är möjligt eftersom det är precis vad som hände på Swisscom. Enligt HBR-artikeln kan förbättrad kommunikation och anpassning uppstå om ledande ledare först tar en paus och frågar ”Vad har vi att förlora” när det de för närvarande gör bara inte fungerar. Det kräver också att ett team behöver exakta, uppmätta antaganden om de ska ta itu med rätt saker och uppnå resultat. Swisscom-ledarna gjorde just det och tog ett noggrant uppmätt och medvetet tillvägagångssätt för att uppnå förbättringar i deras ledarskapsjustering. Som ett resultat utvecklade de en 2025-plan som inkluderade:

  • en övertygande historia
  • ansvarig styrning
  • separat ledning för tillväxtstyrning
  • nya mätvärden och incitament

och året därpå lanserade de och redan nya entreprenörsinsatser som skulle leda dem ganska säkert till sina 2025-mål. Vad kommer du att göra annorlunda i din organisation för att komma till 2025? Kan du ta det första steget?